Il pilota comprende che è molto rischioso volare attraverso un forte temporale e, in base alle conoscenze e alle abilità acquisite durante l’addestramento, è necessario tornare all’aeroporto o fare una deviazione.

Ma il pilota ha volato su questa rotta più di una volta, e in un caso, a proposito, il tempo era lo stesso e non è successo niente di brutto! Voli più lontano? O tornare?

Se pensi che dovresti continuare a volare, allora sei caduto in un pregiudizio cognitivo noto come “bias del risultato”.

Questo ci rende immuni da errori potenzialmente catastrofici nel nostro modo di pensare.

Nel nostro esempio, la precedente decisione di continuare il volo era di per sé rischiosa e il pilota potrebbe aver evitato l’incidente solo grazie a una combinazione di circostanze fortunate.

Ma a causa del pregiudizio associato alla conoscenza dell’esito, può nuovamente ignorare la possibilità di un disastro e decidere: o il pericolo è esagerato o la sua eccezionale abilità di pilotaggio, che l’ultima volta ha evitato problemi, rende le situazioni rischiose ancora più accattivante e accattivante.

E più casi simili, meno il pilota si preoccupa di quanto sia pericoloso il suo stile di pilotaggio.

Ma oltre al fatto che il pregiudizio associato alla conoscenza del risultato ci porta a prendere decisioni sempre più rischiose, non ci permette di notare l’incompetenza e il comportamento non etico dei colleghi al lavoro.

Le conseguenze di ciò possono essere davvero terribili. Gli studi dimostrano che questo pregiudizio ha contribuito a molti famigerati disastri, tra cui l’affondamento della navetta spaziale americana Columbia e la fuoriuscita di petrolio nel Golfo del Messico a causa della piattaforma di perforazione Deepwater Horizon.

Il risultato, non i mezzi per raggiungerlo

Come per la comprensione del comportamento irrazionale delle persone, il pregiudizio associato alla conoscenza del risultato è stato notato per la prima volta negli anni ’80, durante lo studio fondamentale su come vengono prese le decisioni in medicina.

I partecipanti sono stati introdotti alle descrizioni di diversi scenari, nonché ai rischi e ai benefici di diversi comportamenti e procedure, e quindi è stato chiesto di valutare la qualità delle decisioni mediche.

Ad esempio, ai partecipanti è stata comunicata la decisione di un medico di offrire a un paziente un intervento chirurgico di bypass dell’arteria coronaria (sul cuore), che potrebbe potenzialmente aggiungere molti anni di vita sana, ma con una piccola possibilità di morte durante il funzionamento.

Come generalmente previsto, i partecipanti hanno giudicato la decisione del medico molto più severamente se gli è stato detto che il paziente è morto durante l’operazione che se tutto è andato a buon fine. Ciò è accaduto anche se tutti i rischi e i benefici erano esattamente gli stessi (e ugualmente calcolati) in entrambi i casi.

Il pregiudizio associato alla conoscenza dell’esito è così profondamente radicato in noi che è molto facile capire perché chiediamo che un medico venga punito se un paziente muore.

Tuttavia, non c’è logica in questo: quando il chirurgo ha preso la decisione di operare, ha fatto tutto il possibile per soppesare i possibili rischi, e in quel momento tutto indicava che l’operazione avrebbe avuto successo.

Ma una volta che sai della tragedia che ne è seguita, è molto difficile evitare la fastidiosa sensazione che sia colpa del chirurgo. Ciò ha portato al fatto che i partecipanti allo studio hanno messo in dubbio la competenza del medico.

Questo risultato è stato trovato per la prima volta in uno studio del 1988 e da allora è stato confermato più volte: la conoscenza di un cattivo esito ci incoraggia a incolpare qualcuno che non aveva davvero alcun controllo sugli eventi. Lo facciamo anche quando conosciamo tutti i fatti che giustificano la decisione.

E, come ora sappiamo, è vero anche il contrario: a causa del pregiudizio associato alla conoscenza del risultato, un esito positivo ci fa ignorare gli errori nel processo decisionale, il che porta le persone a pensare che i vincitori non siano giudicato.

In uno degli esperimenti di Francesca Gino presso la Harvard Business School, ai partecipanti è stata raccontata la storia di uno scienziato che ha falsificato i risultati della ricerca per dimostrare l’efficacia di un farmaco che stava testando.

Gino ha scoperto che i partecipanti erano meno critici nei confronti del comportamento di uno scienziato se il farmaco risultava essere sicuro ed efficace rispetto a quando sapevano che aveva effetti collaterali pericolosi.

Idealmente, dovresti valutare entrambe le situazioni in modo altrettanto rigoroso, perché la persona che si è comportata in modo così irresponsabile può diventare un serio peso in futuro.

Questo approccio vizioso è un problema serio quando si tratta, ad esempio, di avanzamento di carriera. Dopotutto, significa che, diciamo, un investitore dovrebbe essere ricompensato per un colpo di fortuna, anche se ci sono chiare indicazioni della sua incompetenza o comportamento non etico. Questo è ciò che accadrà se il suo capo non riesce a separare il modo in cui vengono prese le decisioni dai risultati finali.

Allo stesso modo, i tuoi fallimenti possono lentamente danneggiare la tua reputazione, anche se fai tutto bene in base alle informazioni che hai.

La distorsione del punteggio può persino influenzare il modo in cui intendiamo lo sport.

Arturo Rodriguez dell’Università del Cile ha recentemente studiato le valutazioni dei calciatori fornite dagli esperti sul sito Goal.com. Per le partite in cui il risultato era determinato dai rigori, ha scoperto che i brevi ultimi minuti di gioco potevano cambiare completamente l’opinione di un esperto su come un determinato giocatore ha giocato l’intera partita.

Cosa più importante, questo ha influito sul punteggio finale del giocatore, anche se non ha partecipato ai calci di rigore.

Riconosci il pericolo nascosto

Il pregiudizio associato alla conoscenza del risultato può avere conseguenze molto più gravi quando iniziamo a seguirlo, valutando i rischi.

Uno studio nel settore aeronautico, ad esempio, ha esaminato il modo in cui i piloti valutano le condizioni di volo in condizioni meteorologiche pericolose, con scarsa visibilità.

Si è riscontrato che i piloti avevano maggiori probabilità di sottovalutare il pericolo se avessero saputo che un altro pilota aveva già volato con successo in condizioni simili su questa rotta.

In effetti, il successo di quel pilota non garantiva un volo sicuro nel caso proposto – dopotutto, prima era andato tutto bene solo per fortuna. Ma i piloti non ci hanno pensato.

Katherine Tinsley della Georgetown University ha riscontrato una tendenza simile nelle risposte delle persone a disastri naturali come gli uragani. Se qualcuno è sopravvissuto incolume a un uragano, allora era meno probabile che acquistasse un’assicurazione contro un disastro simile in futuro.

Le successive ricerche di Tinsley suggeriscono che questo fenomeno può spiegare molti fallimenti e disastri organizzativi.

Lo shuttle Columbia della NASA è stato ucciso a causa della distruzione dello strato esterno di schermatura termica sul piano dell’ala dello shuttle, causata da un pezzo di isolamento termico della bombola di ossigeno caduto su di esso durante il lancio di la nave.

L’isolamento termico è caduto durante molti voli precedenti, ma prima è stata solo fortuna e questo non ha portato al disastro.

Quindi, un team di scienziati guidati da Tinsley ha invitato i partecipanti a considerare una situazione ipotetica che miracolosamente non si è conclusa con un disastro, e valutare la competenza del responsabile del progetto.

Tinzley ha scoperto che l’enfasi sulla sicurezza e sulla visibilità ha permesso alle persone di riconoscere ciò che è accaduto come un segnale di avvertimento di potenziale pericolo.

I partecipanti hanno avuto molto successo nello scoprire un pericolo nascosto se fossero stati avvertiti che avrebbero dovuto spiegare la loro decisione a un senior manager.

Pertanto, le organizzazioni dovrebbero sottolineare la responsabilità di tutti di trovare rischi nascosti e ricompensarli per averli segnalati.

Savani concorda sul fatto che possiamo proteggerci da questo tipo di pregiudizio cognitivo. Ha scoperto, ad esempio, che incoraggiando le persone a esaminare più attentamente il contesto in cui viene presa una decisione, le rendiamo meno suscettibili all’effetto del pregiudizio associato alla conoscenza del risultato.

Per fare questo si può, ad esempio, ricorrere al metodo dell’analisi controfattuale, cioè considerare un corso alternativo degli eventi, dice Savani. Quando si valutano le azioni di una persona, vale la pena considerare: quali fattori potrebbero portare a un risultato diverso?

E se ciò accadesse, la tua valutazione delle decisioni e delle azioni di questa persona sarebbe la stessa?

Ricordiamo l’esempio di uno scienziato che ha truccato i risultati delle sperimentazioni sui farmaci. Anche se il farmaco si è rivelato sicuro, immagina lo scenario peggiore: i pazienti hanno iniziato a morire. Allora, forse, ti sarà più chiaro quale rischio correva questo scienziato falsificando i risultati.

Ora mettiti nei panni di un pilota che decide di volare in condizioni inadeguate. Puoi ripensare ai tuoi voli precedenti, cosa hai rischiato e cosa sarebbe potuto succedere se le circostanze fossero cambiate un po’.

Non importa se sei un investitore, un pilota o uno scienziato della NASA. Il pregiudizio associato alla conoscenza del risultato è pericoloso per te. Certo, la vita è un gioco d’azzardo, ma puoi almeno aumentare la probabilità di un esito favorevole per te osservando le cose con sobrietà e non lasciando che la tua mente ti culli in un senso di sicurezza immaginaria.