CONOSCENZE

stili di comunicazione

Il leader stabilisce il grado di maturità del collaboratore, stimandone impegno e livello di competenza specifica, quindi sceglie lo stile più adeguato alla situazione, ponderando orientamento al compito e alla relazione.

PRESCRIVERE: in questo stile di leadership, suggerito con collaboratori dal basso livello di maturità (i collaboratori non possono o non vogliono assumere il compito senza una precisa supervisione) il leader prescrive in maniera dettagliata i modi e i tempi di realizzazione del lavoro. Prevale, quindi, l’orientamento al compito e non è previsto un livello di partecipazione del follower al processo decisionale.

Lo stile di comunicazione utilizzabile è quello direttivo. La prescrizione è monodirezionale discendente (la comunicazione parte da una posizione più elevata e viaggia solo in una unica direzione, dal leader verso il follower).

In questo caso è utile che il verbale (la linguistica utilizzata) sia preciso e circostanziato, il non verbale (mimica, gestualità, postura) ed il paraverbale (tono di voce, ritmo, volume) siano decisi, anche se gioviali, e congruenti con il messaggio trasferito.

PERSUADERE (VENDERE): in presenza di un livello di maturità dei collaboratori medio basso, lo stile suggerito dal modello Hersey e Blanchard prevede un maggiore orientamento alla persuasione e un maggior sostegno. In questo caso la relazione prevale sul compito. Questo stile, implicitamente, sancisce la possibilità per il follower di “sposare” a livelli differenti il compito richiesto. Lo stile di comunicazione consigliabile è quello persuasivo, monodirezionale ascendente (il leader si pone in una posizione paritaria o più bassa rispetto al follower e la comunicazione è tendente ad argomentare e sostenere, pertanto è prevalentemente in una unica direzione, dal leader verso il follower).

In questo caso è utile che il verbale sia ricco di argomentazioni e di esempi, il non verbale e il paraverbale siano carichi di slancio, dinamismo e ardore e, più in generale, congruenti con il messaggio trasferito.

COINVOLGERE: trasferire un compito ad un follower con un livello di maturità medio alto prevede anche un suo maggior coinvolgimento nell’analisi dei vantaggi. C’è un maggior coinvolgimento nel processo decisionale ed il leader è orientato alla motivazione e all’incoraggiamento del collaboratore. Lo stile di comunicazione corrispondente è quello coinvolgente, bidirezionale ascendente (il leader si pone in una posizione paritaria rispetto al follower e tende a stimolarne le riflessioni sul valore della missione. La comunicazione pertanto è prevalentemente in due direzioni, dal leader verso il follower e viceversa).

In questo caso è utile che il verbale contempli l’uso appropriato di domande aperte per stimolare le riflessioni e di domande chiuse per sintetizzare quanto emerso, e che sia completato da una buona capacità di ascolto attivo, di ascolto profondo e di lettura dei segnali del corpo. Il non verbale e il paraverbale sono orientati all’ascolto e all’accoglimento e contengono segni di approvazione e incoraggiamento.

DELEGARE: quando il livello di maturità del collaboratore è alto lo stile suggerito è quello della delega. In questo caso il follower ha ampia autonomia nella scelta delle modalità di svolgimento del compito. Anche in questo caso prevale l’orientamento al compito ma è previsto un elevato livello di partecipazione del follower al processo decisionale.

Lo stile di comunicazione utilizzabile è quello delegante, bidirezionale discendente. La comunicazione parte da una posizione più elevata (è implicita l’accettazione del compito) e viaggia però in due direzioni, dal leader verso il follower e viceversa.

In questo caso è utile che il verbale contenga domande dirette a stimolare riflessioni sulle modalità più opportune per lo svolgimento del compito. Il non verbale e il paraverbale trasferiscono fiducia e governo.

Il modello proposto da Hersey e Blanchard è ancora oggi considerato un riferimento per gli studi sulla leadership situazionale, studi che negli anni tenderanno a distinguere stili di leadership e stili di gestione (management).

La nostra esperienza in tema di stili di leadership e di comunicazione ci porta a interpretare il modello situazionale in questo modo:

Questo nostro schema interpretativo, che ha il vantaggio di una semplice applicazione, scaturisce da una considerazione di carattere generale: la definizione del livello di maturità del follower combina “competenze” e “impegno”, che hanno, a nostro avviso, origini differenti e che necessitano approcci specifici.

Nell’individuare le motivazioni del collaboratore si possono quindi aggregare, in quanto omogenei e assimilabili, tutti quegli elementi che determinano il suo livello di impegno: il senso di appartenenza, l’identificazione nella vision aziendale, l’allineamento ai valori della missione, la stima e la relazione con il leader, la leadership di posizione, etc….

Per competenze si intendono le capacità specifiche richieste dal compito (di cui si valuta la complessità strutturale), la convinzione di autoefficacia del follower, il contesto ambientale nel quale deve operare, etc….

Oltre a ciò risulta fondamentale valutare alcuni metaprogrammi decisionali del follower (orientamento al risultato, all’affiliazione o al potere – via da, verso – indice referenziale interno o esterno, etc….) che consentono di calibrare argomentazioni ed approcci in maniera estremamente profilata ed efficace.

Si aggiunga anche che, proprio perché ciascuno stile di leadership risulta maggiormente efficace quando è sostenuto da una comunicazione adeguata e congruente, l’adozione di uno stile “ottimale” deve contemplare anche la maggiore o minore predisposizione del leader a quella precisa modalità.

Infatti già 1967 Fred E. Fielder aveva elaborato un modello di leadership situazionale dove le variabili di circostanza si combinavano allo stile e ai tratti di leadrship dominanti.

In questo modello le variabili fondamentali sono tre:

• la relazione tra leader e follower (cooperazione, fiducia, rispetto, stima, condivisione di visione e valori, assenza di tensioni);

• la struttura del compito (complessità e numero di variabili in gioco);

• potere di posizione (possibilità per il leader di favorire o penalizzare il collaboratore).

Queste tre variabili, combinate tra loro, determinano situazioni che suggeriscono al leader se adottare comportamenti più o meno orientati al compito o alla relazione.

TEORIA DELLA CONTINGENZA (FIELDER)

matrice di Fielder

Nel modello di Fielder una leadership efficace è il risultato della combinazione tra lo stile di leadership prevalente e la situazione ambientale. Anche per Filelder quando lo stile di leadership dominante è diverso da quello richiesto dalla situazione è preferibile che il Leader cambi la situazione piuttosto che tentare di interpretare in maniera non ottimale uno stile di leadership non rispondente alle sue inclinazioni personali.